Warum Ungewissheit erschöpft: Was Predictive Coding über Führung in der Ambiguität verrät

Ein Bereichsleiter sitzt mir gegenüber, Mitte vierzig, seit Jahren erfolgreich, sein Team läuft gut, es gibt gerade keine akute Krise. Trotzdem sagt er mir im ersten Coaching-Gespräch einen Satz, den ich in den letzten Jahren immer häufiger höre: „Ich weiß gar nicht, wovor ich eigentlich erschöpft bin. Es ist ja objektiv nichts Schlimmes passiert.“

Er beschreibt, dass er abends noch einmal alle Mails durchgeht, obwohl nichts Dringendes darunter ist. Dass er Entscheidungen seines Teams nachträglich noch einmal prüft, obwohl er ihnen eigentlich vertraut. Dass er sich in Meetings dabei ertappt, wie er nach der einen richtigen Antwort sucht, obwohl er genau weiß, dass es die gerade nicht gibt: Die Marktzahlen widersprechen sich, die Prioritäten der Geschäftsleitung ändern sich alle paar Wochen, und niemand kann ihm sagen, wie das nächste Quartal wirklich aussehen wird.

Er ist nicht überlastet im klassischen Sinn. Er ist erschöpft von etwas, das schwerer zu benennen ist: von Ungewissheit, die sich nicht auflösen lässt, so sehr er sich auch anstrengt. Und genau dafür liefert die Neurowissenschaft der letzten fünfzehn Jahre eine erstaunlich präzise Erklärung.

Das Gehirn als Vorhersagemaschine

Lange galt die Vorstellung, unser Gehirn nehme die Welt weitgehend passiv auf: Reize kommen rein, werden verarbeitet, wir reagieren. Der britische Neurowissenschaftler Karl Friston hat mit seinem „Free-Energy-Prinzip“ dieses Bild grundlegend infrage gestellt. Seine These, veröffentlicht 2010 in Nature Reviews Neuroscience, lautet vereinfacht: Das Gehirn ist kein Reiz-Verarbeiter, sondern eine Vorhersagemaschine (Friston, 2010). Es erzeugt fortlaufend ein inneres Modell davon, was als Nächstes passieren müsste, und gleicht dieses Modell mit dem ab, was tatsächlich ankommt.

Der Kognitionswissenschaftler Andy Clark hat diesen Gedanken 2013 in einem vielbeachteten Übersichtsartikel weiter ausgearbeitet: Gehirne, schreibt er, sind im Kern Bündel von Zellen, die Wahrnehmung und Handeln steuern, indem sie ständig versuchen, ankommende Sinnesreize mit von oben kommenden Erwartungen abzugleichen (Clark, 2013). Passt die Vorhersage nicht zur Wirklichkeit, entsteht ein „Prediction Error“ – ein Vorhersagefehler. Genau dieser Fehler ist die eigentliche Information, mit der das Gehirn arbeitet: Er zeigt an, wo das innere Modell nachjustiert werden muss, entweder indem wir unsere Vorstellung von der Welt anpassen, oder indem wir handeln, um die Welt an unsere Vorstellung anzupassen.

Für dieses ständige Abgleichen nutzt das Gehirn ein Prinzip, das Clark „Precision-Weighting“ nennt: Es gewichtet, wie sehr es einem Signal vertraut. Bei Nebel wird der visuellen Wahrnehmung weniger Gewicht gegeben, andere Hinweise zählen mehr. Unter guten Sichtbedingungen ist es umgekehrt. Dieses Gewichten ist im Grunde das, was wir Aufmerksamkeit nennen.

Wichtig für die Einordnung: Fristons Prinzip gilt in der Neurowissenschaft als einflussreich, aber nicht als unumstritten. Es gibt ernstzunehmende Kritik daran, dass es sich mathematisch kaum falsifizieren lässt und teils mehr formale Eleganz als direkte empirische Beweisführung bietet. Ich stelle es hier deshalb bewusst als einflussreiche Perspektive vor, nicht als bewiesenes Faktum – das ändert aber wenig daran, wie gut es erklärt, was in Coachings wie dem oben beschriebenen tatsächlich passiert.

Warum Ungewissheit sich wie Bedrohung anfühlt

Die Psychologin Lisa Feldman Barrett hat dieses Prinzip auf ein Gebiet ausgeweitet, das für Führung noch direkter relevant ist: unsere Gefühle. Ihre Theorie der „konstruierten Emotion“ besagt, dass Emotionen keine festverdrahteten Reaktionen sind, die einfach in uns ausgelöst werden, sondern dass unser Gehirn sie im Moment aktiv konstruiert – aus Vorhersagen über den eigenen Körperzustand, kombiniert mit Konzepten aus früherer Erfahrung (Barrett, 2017).

Zentral ist dabei, was sie „Allostase“ nennt: Der Körper reguliert seinen Energiehaushalt nicht reaktiv, sondern vorausschauend. Das Gehirn versucht ständig vorherzusagen, wie viel Energie als Nächstes gebraucht wird, und passt Herzschlag, Atmung, Hormonspiegel entsprechend an, bevor der Bedarf überhaupt eintritt. Das Gefühl, das wir dabei bewusst wahrnehmen – Anspannung, Unbehagen, Wohlbefinden –, ist im Grunde eine Art Kontostand-Anzeige dieses „Körperbudgets“ (Barrett & Simmons, 2015).

Und genau hier liegt der entscheidende Punkt für Führung unter Ungewissheit: Wenn das Gehirn keine verlässliche Vorhersage treffen kann, weil sich die Lage laufend widerspricht, bleibt dieser Kontostand unklar. Das wird nicht neutral erlebt, sondern als unangenehmer, angespannter Zustand – den wir dann, je nach Kontext, als Sorge, Reizbarkeit oder Bedrohung deuten. Barrett spricht von „affektivem Realismus“: Das Gehirn hält die eigene Vorhersage für Realität. Fühlt es sich bedroht an, wird die Situation als bedrohlich erlebt – unabhängig davon, ob objektiv tatsächlich Gefahr besteht.

In einem Interview zur Arbeitswelt hat Barrett das sehr konkret gemacht: Sie beschreibt eine direkte Parallele zwischen dem Umfeld am Arbeitsplatz und den Kolleg:innen, mit denen wir zusammenarbeiten. Die entscheidende Frage sei, ob dieses Umfeld für uns vorhersagbar genug ist, um mentale Energie freizusetzen – oder ob es unser „Körperbudget“ laufend zusätzlich belastet, weil wir uns ständig neu orientieren müssen (Barrett, Dropbox-Interview 2021). Konformität, sagt sie, ist in diesem Sinn energiesparend, weil vorhersagbar. Neues, Uneindeutiges kostet dagegen Konstruktionsarbeit – und damit Budget.

Der Beweis im Labor: Ungewissheit belastet mehr als der Schmerz selbst

Wie sehr das mehr ist als eine plausible Theorie, zeigt ein Experiment, das ich, seit ich es kenne, immer wieder in Coachings zitiere, weil es so anschaulich ist. Ein Forschungsteam um Archy de Berker vom University College London ließ Versuchspersonen lernen, wie wahrscheinlich ein leichter Elektroschock auf ein bestimmtes visuelles Signal folgt (de Berker et al., 2016). Gemessen wurden dabei nicht nur das subjektive Stressempfinden, sondern auch objektive Marker: Cortisol im Speichel, Pupillengröße, Hautleitfähigkeit.

Das Ergebnis: Nicht die Wahrscheinlichkeit des Schocks selbst sagte die Stressreaktion am besten vorher – sondern die Ungewissheit darüber, ob er kommt oder nicht. Bei einer Trefferwahrscheinlichkeit von fünfzig Prozent, dem Punkt maximaler Ungewissheit, war der gemessene Stress am höchsten. Höher als bei einer hohen Wahrscheinlichkeit, dass der Schock sicher kommt. Ungewissheit selbst, nicht die Bedrohung, war der stärkste Stressfaktor – und sie ließ sich direkt aus den Vorhersagefehlern der Versuchspersonen berechnen.

Übertragen auf den Bereichsleiter aus meinem Coaching: Sein Nervensystem unterscheidet nicht sauber zwischen einer drohenden Kündigungswelle und einer Marktprognose, die sich alle zwei Wochen ändert. Beides erzeugt anhaltenden Vorhersagefehler, der sich nicht auflösen lässt. Beides wird, folgt man Feldman Barrett, ähnlich verarbeitet: als Zustand, in dem das System nicht zur Ruhe kommt.

Was das für Führung in der Ambiguität bedeutet

Die heutige Arbeitswelt liefert für dieses System denkbar ungünstige Bedingungen. Ich beschreibe das in meiner Arbeit oft als eine „Pandemie der Ambiguität“: Wir erleben keinen Mangel an Information, sondern eine strukturelle Mehrdeutigkeit, bei der mehrere, teils widersprüchliche Deutungen der Realität gleichzeitig gültig bleiben, egal wie viele Daten dazukommen (Weick, 1995; March, 1994). Künstliche Intelligenz, geopolitische Verwerfungen und post-pandemische Arbeitsmodelle wirken dabei nicht als Klarheitsbringer, sondern eher als Verstärker dieser Mehrdeutigkeit.

Dass das kein rein theoretisches Konzept aus den Neunzigern geblieben ist, zeigt ein aktuelles systematisches Review von 22 empirischen Studien: Es beschreibt strategische Ambiguität nicht mehr nur als Kommunikationstaktik, sondern als eigenständige, erlernbare Fähigkeit von Organisationen – ausdrücklich mit Verweis auf Covid-19 und geopolitische Krisen als Treiber (Selivanovskikh et al., 2025). Eine zweite aktuelle Untersuchung, eine Fallstudie beim Halbleiterausrüster ASML, geht noch einen Schritt weiter und beschreibt „radikale Ungewissheit“ – Situationen, in denen selbst grobe Wahrscheinlichkeiten fehlen, echte „unknown unknowns“. Die Autor:innen identifizieren drei Strategien, mit denen Unternehmen dort trotzdem handlungsfähig bleiben: gezielt Beziehungen pflegen, die frühzeitige Signale liefern, einen bewusst-dynamischen statt starren Umgang mit der Ungewissheit selbst, und das parallele Verfolgen mehrerer Entwicklungspfade, statt sich vorschnell auf einen festzulegen (Bastian et al., 2025).

Direkte neurowissenschaftliche Forschung, die predictive-coding-Modelle explizit auf Führung oder Organisationen überträgt, steckt noch in den Anfängen – hier will ich ehrlich bleiben, statt mehr Beweislast zu suggerieren, als es gibt. Erste konzeptionelle Arbeiten, etwa von Steven Fox (2021), übertragen Fristons Prinzip auf Organisationen: Auch Unternehmen, so seine These, minimieren „Überraschung“ zwischen Prognose und Realität, indem sie Überzeugungen aktualisieren, Aufmerksamkeit verschieben oder ihre Arbeitsweise ändern – genau die drei Reaktionsmuster, die auch einzelne Gehirne zeigen.

Deutlich reifer ist die Forschung zu einem eng verwandten Thema: Ambiguitätstoleranz als Führungskompetenz. Eine Studie mit Projektleiter:innen über fünf Messzeitpunkte zeigt, dass Ambiguitätstoleranz kein festes Persönlichkeitsmerkmal ist, sondern von Woche zu Woche schwankt – und dass dieser Zustand mit Stimmung, Leistung und Projektfortschritt zusammenhängt. Wichtigste Treiber dieser Schwankung: Selbstkontrolle, Bewältigungsstrategien, Kreativität und unterstützende Führung (O'Connor, Wiewiora & Spark, 2024). Eine frühere Studie derselben Forschungsgruppe zeigt zudem: Führungskräfte mit höherer Ambiguitätstoleranz wirken sich messbar positiv auf die Leistung ihrer Mitarbeitenden aus – vor allem, wenn diese lernen, mehrdeutige Situationen als Herausforderung statt als Bedrohung einzuordnen (O'Connor, Jimmieson, Bergin, Wiewiora & McColl, 2022).

Das ist die entscheidende gute Nachricht in alldem: Wenn Ambiguitätstoleranz ein Zustand ist und kein festes Merkmal, dann ist sie trainierbar. Nicht, indem man Ungewissheit wegdefiniert – das ist strukturell nicht möglich –, sondern indem man lernt, mit dem unauflösbaren Rest anders umzugehen.

Was Führungskräfte konkret daraus lernen können

Aus predictive coding lässt sich kein Rezept ableiten, das Ungewissheit beseitigt. Aber es lässt sich eine andere Haltung dazu ableiten, und die verändert in meiner Coaching-Praxis tatsächlich etwas:

Erstens: Der Impuls, unter Ungewissheit mehr zu kontrollieren, ist keine Charakterschwäche, sondern eine nachvollziehbare neurologische Reaktion.

Wenn ein System Vorhersagefehler nicht auflösen kann, versucht es genau das mit aller Kraft – durch mehr Daten, mehr Nachfragen, mehr Rückversicherung. Das erklärt, warum so viele eigentlich stärkenorientierte Führungskräfte unter Druck in Mikromanagement zurückfallen: Es ist der Versuch des Nervensystems, den Vorhersagefehler zu schließen, nicht ein Rückfall in schlechte Führung. Das zu wissen, nimmt dem Muster die Schärfe – und macht es leichter, bewusst gegenzusteuern.

Zweitens: Wo echte Vorhersagbarkeit möglich ist, sollte sie bewusst geschaffen werden – nicht, weil das die große Unsicherheit auflöst, sondern weil jeder zuverlässige Fixpunkt dem System Budget zurückgibt, das an anderer Stelle gebraucht wird. Feste Jour-fixe-Rhythmen, klare Kommunikation darüber, was sich diese Woche sicher nicht ändert, transparente Kriterien für Entscheidungen: Das sind, neurologisch betrachtet, keine netten Zusatzangebote, sondern Ressourcenmanagement.

Drittens: Für den unauflösbaren Rest – und der bleibt in der heutigen Arbeitswelt substanziell – hilft trainierte Ambiguitätstoleranz mehr als der Versuch, doch noch die eine richtige Antwort zu finden.

Das heißt in der Praxis: Situationen bewusst als Herausforderung statt als Bedrohung rahmen, eigene Bewältigungsstrategien stärken, und – das zeigt die Forschung ausdrücklich – sich Führung suchen oder selbst anbieten, die genau das unterstützt, statt zusätzlichen Druck aufzubauen (O'Connor et al., 2024).

Mein Bereichsleiter aus dem Coaching konnte mit dieser Erklärung etwas anfangen, das ihm vorher gefehlt hatte: eine Sprache für das, was mit ihm passierte, die nicht bei „Du musst resilienter werden“ endete. Wir haben angefangen, genau zu unterscheiden: Wo in seinem Alltag ist die Ungewissheit tatsächlich unauflösbar – und wo erzeugt er sie sich selbst, durch abendliches Nachprüfen von Dingen, die längst entschieden sind? Allein diese Unterscheidung hat seinen inneren Druck spürbar reduziert. Nicht, weil die Marktlage klarer geworden wäre. Sondern weil sein Gehirn an den Stellen, an denen es tatsächlich etwas vorhersagen konnte, wieder durfte.

Ich glaube, das ist der eigentliche Wert dieser Forschung für Führung: Sie nimmt der Erschöpfung durch Ungewissheit das Stigma des persönlichen Versagens. Wer unter struktureller Ambiguität müde wird, ist nicht zu schwach dafür. Sein Gehirn tut exakt das, wofür es gebaut ist – es sucht nach einem Muster, das gerade keins hergibt. Die Aufgabe von Führung ist dann nicht, dieses Suchen abzustellen, sondern zu lernen, wo es sich lohnt und wo es nur noch erschöpft.