Warum Lob häufig schlechter wirkt als stärkenorientiertes Feedback

Das klingt zunächst gegen jede Intuition. Lob fühlt sich gut an – für die Person, die es ausspricht, und meistens auch für die, die es empfängt. Warum sollte etwas, das so viel Wohlwollen transportiert, der Leistung schaden?

1996 werteten die Psychologen Avraham Kluger und Angelo DeNisi 607 Effektstärken aus über 23.000 Beobachtungen aus – bis heute eine der einflussreichsten Meta-Analysen der Organisationspsychologie und Ausgangspunkt fast aller späteren Feedbackforschung. Ihr Ergebnis, veröffentlicht im Psychological Bulletin, war ein Schock für viele Führungskräfte: Feedback verbesserte die Leistung im Schnitt zwar – aber in mehr als einem Drittel aller untersuchten Fälle verschlechterte es sie.

Ihre Erklärung dafür, die sogenannte Feedback Intervention Theory: Rückmeldung wirkt dann am besten, wenn sie die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe selbst lenkt. Sie wirkt dann am schlechtesten, wenn sie die Aufmerksamkeit auf die Person lenkt – auf das Selbstbild, das Ego, die eigene Bewertung. Und genau das tut klassisches Lob fast immer: „Du bist so klug.“ „Du bist ein Naturtalent.“ „Toll gemacht, wie immer.“ Es bewertet die Person. Nicht das, was sie konkret getan hat.

Was Lob mit Kindern macht – und mit uns

Wie konkret sich das auswirkt, zeigte 1998 eine inzwischen klassische Studie der Psychologin Carol Dweck und ihrer Kollegin Claudia Mueller. Fünftklässler bearbeiteten Aufgaben und erhielten danach eines von zwei möglichen Feedbacks: „Du musst wirklich klug sein“ oder „Du musst dich wirklich angestrengt haben“. Beide Gruppen hatten zuvor gleich gut abgeschnitten. Doch danach unterschieden sie sich deutlich. Die für ihre Intelligenz gelobten Kinder vermieden anschließend lieber leichtere Aufgaben, um ihr Image nicht zu riskieren. Nach einem Misserfolg zeigten sie weniger Ausdauer, weniger Freude an der Aufgabe – und schlechtere Ergebnisse als die für ihre Anstrengung gelobten Kinder.

Der Grund: Wer für eine Eigenschaft gelobt wird, die er „hat“, beginnt, diese Eigenschaft als festes Merkmal zu verstehen – etwas, das man verlieren, aber nicht weiterentwickeln kann. Ein Misserfolg wird dann nicht mehr zur Information, sondern zur Bedrohung des Selbstbilds. Genau deshalb ziehen sich Menschen nach unspezifischem Lob paradoxerweise oft zurück, statt mutiger zu werden.

Redlich dazu gesagt: Nicht jede spätere Studie hat den ursprünglichen Effekt in dieser Deutlichkeit reproduziert – eine 2019 in Educational Psychology veröffentlichte Untersuchung an Auszubildenden fand beispielsweise keinen Unterschied zwischen den beiden Lobformen. Der Kernbefund selbst, dass Aufmerksamkeit auf die Person statt auf die Aufgabe eher schadet als nützt, gilt in der Forschung insgesamt aber nach wie vor als gut abgesichert – gerade weil er sich seit 1998 in ganz unterschiedlichen Kontexten immer wieder zeigt, auch wenn nicht jede Einzelstudie ihn exakt in derselben Stärke reproduziert.

Ähnliches zeigt die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan – eine der am besten erforschten und bis heute meistzitierten Motivationstheorien der Psychologie. Ihre zentrale Erkenntnis, bestätigt in einer klassischen Meta-Analyse von 128 kontrollierten Experimenten: Äußere Bewertungen – dazu zählt auch Lob – können die innere, aus eigenem Antrieb entstehende Motivation für eine Tätigkeit untergraben, wenn sie als kontrollierend statt als informativ erlebt werden. Menschen fühlen sich dann weniger wie Gestalter ihrer Arbeit und mehr wie Bewertete.

Noch einen Schritt weiter gingen 2003 die Psychologen Roy Baumeister, Jennifer Campbell, Joachim Krueger und Kathleen Vohs mit einer bis heute vielzitierten Übersichtsarbeit. Sie werteten Jahrzehnte an Forschung zu einer Annahme aus, die in Erziehung und Führung lange als selbstverständlich galt: Mehr Selbstwertgefühl führt zu besserer Leistung – also müsse man Menschen durch viel Lob ein starkes Selbstwertgefühl vermitteln. Ihr Fazit, veröffentlicht in Psychological Science in the Public Interest: Die Zusammenhänge zwischen Selbstwertgefühl und tatsächlicher Leistung sind bestenfalls schwach und keineswegs ursächlich. Ein aufgeblähtes Selbstbild verbessert die Leistung nicht zuverlässig – es macht Menschen aber empfindlicher gegenüber Kritik und Rückschlägen, weil mehr auf dem Spiel steht: das eigene, mühsam aufgebaute Selbstbild.

Das heißt nicht, dass Lob grundsätzlich schädlich wäre. Ein spontanes, ehrliches „Das hat mich gerade beeindruckt“ im richtigen Moment kann verbinden und motivieren – vor allem, wenn es um Anerkennung von Anstrengung oder Haltung geht, nicht um eine pauschale Bewertung der Person. Das Problem entsteht dort, wo Lob zur einzigen Rückmeldung wird, die Menschen über ihre Arbeit erhalten: nett, häufig – und inhaltlich fast leer.

Was stattdessen wirkt

Was funktioniert stattdessen besser? Die Forschung liefert eine klare Antwort: stärkenorientiertes Feedback. Der Unterschied klingt zunächst subtil, ist aber grundlegend. Stärkenorientiertes Feedback bewertet nicht die Person – es beschreibt konkret beobachtetes Verhalten und verbindet es mit einem echten Talent.

Gallup hat diesen Unterschied über Jahrzehnte in großen Stichproben untersucht. Eine vielzitierte Studie aus dem Jahr 2014 befragte über 1.000 US-Beschäftigte dazu, ob ihre Führungskraft sich eher auf ihre Stärken oder ihre Schwächen konzentriert – oder sie schlicht ignoriert. Bei ignorierten Mitarbeitenden waren 40 Prozent aktiv unzufrieden („actively disengaged“). Bei einem Fokus auf Schwächen sank dieser Wert auf 22 Prozent. Bei einem Fokus auf Stärken fiel er auf 1 Prozent – bei gleichzeitig 61 Prozent aktiv engagierten Mitarbeitenden, doppelt so viel wie im nationalen Durchschnitt. Wie aktuell dieses Muster ist, zeigt Gallups jüngste Metaanalyse aus dem Frühjahr 2025 über 2,1 Millionen Beschäftigte in 111 Ländern: Wer seine Stärken täglich einsetzen kann, ist sechsmal wahrscheinlicher engagiert bei der Arbeit, 8 Prozent produktiver und 15 Prozent seltener kündigungsbereit.

Der Unterschied zeigt sich am deutlichsten im Wortlaut. „Super Präsentation“ ist Lob. Es fühlt sich nett an – und ist morgen vergessen, weil niemand weiß, was genau gut war und wiederholt werden sollte. „Deine Fähigkeit, ein komplexes Thema in drei klare Punkte zu bringen, hat das ganze Team mitgenommen“ ist stärkenorientiertes Feedback. Es benennt ein konkretes Talent, ein beobachtbares Verhalten – und macht es dadurch wiederholbar.

Damit stärkenorientiertes Feedback überhaupt entstehen kann, muss man vorher wissen, wonach man schaut. Gallup hat dafür über Jahrzehnte hinweg 34 wiederkehrende Talentthemen identifiziert – von analytischem Denken über Empathie bis zu Durchsetzungsvermögen – und daraus die CliftonStrengths-Methode entwickelt, mit der inzwischen weltweit mehrere Millionen Menschen ihre eigenen dominanten Talente ermittelt haben. Der Sinn eines solchen Vokabulars liegt nicht im Test selbst, sondern danach: Führungskräfte und Teams bekommen eine gemeinsame, konkrete Sprache für das, was jemand besonders gut kann – statt sich mit vagen Zuschreibungen wie „engagiert“ oder „talentiert“ zu begnügen.

In meiner Arbeit als Coach erlebe ich diesen Unterschied fast täglich. Menschen, die über Jahre nur allgemeines Lob gehört haben, kennen ihre eigenen Stärken oft erstaunlich schlecht. Sie wissen, dass sie „gut“ in ihrem Job sind. Sie können aber selten benennen, worin genau – und können es deshalb auch nicht gezielt einsetzen oder weiterentwickeln.

Was das für den Führungsalltag bedeutet

Was heißt das konkret? Weniger pauschal loben. Mehr genau beschreiben – anhand von drei Fragen, die sich fast in jedes Gespräch einbauen lassen.

Was genau war gut?

Nicht „die Präsentation“, sondern der Moment, in dem eine komplizierte Grafik plötzlich verständlich wurde, weil jemand sie in drei einfache Sätze übersetzt hat.

Und welches Talent, welche Fähigkeit stand eigentlich dahinter?

Ist es die Gabe, Komplexität zu reduzieren? Ein Gespür für die richtige Reihenfolge? Die Fähigkeit, ruhig zu bleiben, wenn andere nervös werden? Genau das ist der Unterschied zwischen „Du bist talentiert“ und einem Feedback, das jemand tatsächlich für sich nutzen kann.

Und schließlich: Wo genau ließe sich diese Stärke als Nächstes noch gezielter einsetzen?

Damit wird aus einem Rückblick ein Ausblick – und aus einem netten Moment eine Entwicklungsmöglichkeit.

Diese drei Fragen brauchen im Alltag keine zusätzliche Zeit. Sie verändern nur, worauf eine Führungskraft in dem Moment achtet, in dem sie ohnehin etwas sagen würde. Aus „Super gemacht“ wird „Genau diese Art, unter Zeitdruck den Überblick zu behalten – das war entscheidend, und das ist eine echte Stärke von dir“.

Ein Grund, warum viele Führungskräfte trotzdem beim pauschalen Lob bleiben: Konkretes Feedback verlangt, wirklich hinzuschauen – und manchmal auch auszusprechen, wenn eine Stärke gerade nicht zur Situation passte. Genau hier schließt sich der Kreis zu einem Thema, das eng mit stärkenorientiertem Feedback verwandt ist: psychologische Sicherheit. Nur in einem Klima, in dem ehrliche Rückmeldung nicht als Angriff verstanden wird, kann Feedback so konkret werden, dass es wirklich weiterhilft – in beide Richtungen.

Lob ist nicht falsch. Aber es ist, für sich genommen, selten genug. Wer wirklich wirksames Feedback geben will, muss genauer hinschauen – und das sagen, was er sieht.