In Führung gehen: Warum organisierte Verantwortungslosigkeit niemandes Fehler ist – und wir sie gemeinsam überwinden können

In vielen Jahren Arbeit an Führungskultur ist mir eine Beobachtung immer wieder begegnet: Wo Verantwortung ins Rutschen gerät, steht fast nie böser Wille am Anfang. Es sind kluge, engagierte Menschen, die im Laufe ihrer Konzernsozialisation einen Satz verinnerlicht haben: „Warte mal – lass uns das lieber noch einmal mit Bereich X oder Gremium Y abstimmen, die sollten auch noch einmal darüberschauen." So wird aus Empowerment und Engagement Schritt für Schritt Vorsicht, Unsicherheit, Zögern – denn gefühlt wird man fürs Abwarten belohnt, nicht fürs mutige Handeln. Kürzlich hat eine Konzernspitze genau dieses Muster offen benannt. Und darin steckt schon die gute Nachricht: Was benannt wird, lässt sich überwinden. Organisierte Verantwortungslosigkeit ist kein persönliches Versagen – sie ist ein Muster, das wir gemeinsam überwinden können, durch Reflexion, Taten und Mut.

01Eine Diagnose von der Spitze

Anfang August 2026 sprach Evelyn Palla, Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn, offen über die frühere Führungskultur des Konzerns. Ihre Diagnose: Verantwortung sei über Jahre zwischen Zentrale und operativer Ebene hin- und hergeschoben worden – „so etwas wie organisierte Verantwortungslosigkeit". Die Folge sei eine unzureichende Leistungskultur gewesen, in der wiederholte Zielverfehlungen kaum Konsequenzen hatten und mehr Energie ins Erklären von Problemen floss als in ihre Lösung. Entscheidend ist ihr Zusatz: Das gehöre der Vergangenheit an, und man wolle es überwinden – mit klarer, transparenter Verantwortung und messbaren Ergebnissen statt Erklärungen. Die Zahlen geben dem einen Rahmen: Im ersten Halbjahr 2026 erreichten nur 58,7 Prozent der Fernverkehrszüge pünktlich ihr Ziel – unter dem für das Jahr gesetzten Mindestziel von 60 Prozent.

Sie richtet den Blick auf die Führungs- und Managementebene, nicht auf die operativen Teams vor Ort, und benennt ein strukturelles Muster, statt Schuld nach unten zu verschieben – ein Phänomen, das weit über einen einzelnen Konzern hinausreicht.

02Ein altes Muster – mit ehrlichem Ursprung

Das Phänomen ist wissenschaftlich lange bekannt. Die Sozialpsychologen John Darley und Bibb Latané belegten 1968 experimentell die Diffusion von Verantwortung: Je mehr Menschen sich zuständig fühlen, desto unwahrscheinlicher wird, dass eine einzelne Person handelt. Ausgelöst wurde ihre Forschung vom Mord an Kitty Genovese 1964 in New York und der damaligen Erzählung von „38 Zeugen, die nichts taten".

Hier gehört zur Ehrlichkeit eine Fußnote: Genau diese Erzählung wurde später als deutlich übertrieben entlarvt (Manning, Levine & Collins, 2007) – einige Zeugen hatten sehr wohl reagiert. Die ursprüngliche Anekdote war ungenau; das experimentell belegte Phänomen ist es nicht. Die Diffusion von Verantwortung ist vielfach repliziert – und sie hat prominente Verwandte: die Konformität (Asch, 1951), den Gehorsam gegenüber Autorität (Milgram, 1963) und das „Gruppendenken" (Janis, 1972). Den Begriff der „organisierten Unverantwortlichkeit" prägte später der Soziologe Ulrich Beck (Risikogesellschaft, 1986); für den Unternehmenskontext benannten ihn Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton als Knowing-Doing Gap (2000).

03Lange bekannt – und überwindbar

Das Muster ist erstaunlich gut erforscht: Der Mechanismus ist seit 1968 dokumentiert und für Organisationen seit dem Jahr 2000 klar benannt. Dass ihn 2026 eine Konzernchefin offen anspricht, ist deshalb kein Rückschlag, sondern ein Anfang – der Moment, in dem aus Wissen Handeln werden kann.

Denn Wissen allein verändert nichts. Genau darin liegt die ermutigende Seite der Geschichte: Einige Branchen, in denen Fehler teuer sind, haben das Muster konsequent überwunden; sie zeigen heute, dass es anders geht (dazu gleich mehr). Was sie eint, ist keine Struktur, sondern eine Haltung: Reflexion, Taten und Mut.

04Nicht nur Strukturen – auch Prägungen

Wer die Lücke schließen will, darf nicht bei Organigrammen und Anreizsystemen stehen bleiben. Was die Führungsebene blockiert, sitzt tiefer – in Denkmustern und Prägungen. Pluralistische Ignoranz sorgt dafür, dass viele im Stillen zweifeln, aber annehmen, alle anderen seien einverstanden – also schweigt jeder. Das Gruppendenken (Janis) opfert die kritische Prüfung der Harmonie. Konformität und Autoritätsgehorsam (Asch, Milgram) sind uns antrainiert, lange bevor wir eine Führungsrolle übernehmen. Und die „moralische Entkopplung" (Bandura) liefert die Sprache, um Nicht-Handeln vor sich selbst zu rechtfertigen – „dafür bin nicht ich zuständig".

Aus meiner Erfahrung zeigt sich dieses Muster am deutlichsten dort, wo man es am wenigsten vermutet: bei besonders verantwortungsbewussten, rücksichtsvollen Menschen. Gerade weil sie niemanden übergehen wollen, warten sie – und aus lauter Sorgfalt entsteht Stillstand. Verantwortungslosigkeit beginnt eben selten mit Absicht; sie beginnt mit lauter guten Gründen.

Hinzu kommt das soziale Faulenzen (Latané, Williams & Harkins, 1979): In Gruppen sinkt der individuelle Einsatz, wenn der eigene Beitrag nicht sichtbar ist. Diese Muster sind im Labor entstanden und in der Realität komplexer – aber sie sind robust. Und sie erklären, warum kluge, gut ausgebildete Führungskräfte in denselben Sitzungen landen, in denen mehr erklärt als entschieden wird. Struktur ist die halbe Wahrheit; die andere Hälfte ist Sozialisation – und genau deshalb beginnt Überwindung mit Reflexion, dem ehrlichen Blick auf die eigenen Muster.

05Es geht anders – die Vorbilder

Dass es funktioniert, zeigen Branchen, in denen Fehler teuer sind. Die Luftfahrt baute nach schweren Unglücken eine Just Culture und das Crew-Resource-Management auf: flachere Hierarchie im Cockpit, damit der Erste Offizier den Kapitän korrigieren kann; Fehler werden gemeldet statt versteckt – und dienen dem Lernen. Ähnlich arbeiten High-Reliability-Organisationen (Weick & Sutcliffe): Vorrang für die schwachen Signale, Respekt vor Expertise statt vor Rang, konsequentes Ansprechen. Toyota macht dasselbe sichtbar mit der Reißleine am Band – jede Person darf die Produktion stoppen: Verantwortung, eindeutig verteilt.

Auch einzelne Führungspersönlichkeiten zeigen es. Als Paul O'Neill 1987 Alcoa übernahm, machte er Arbeitssicherheit zur obersten, nicht verhandelbaren Priorität – jeder Unfall musste binnen 24 Stunden mit einem Plan bei ihm landen. Verantwortung wurde persönlich und sichtbar. Die Unfallrate fiel drastisch, die Profitabilität stieg (Duhigg, The Power of Habit, 2012). Der gemeinsame Nenner all dieser Vorbilder: eindeutige, persönliche Verantwortung, eine Kultur des Ansprechens – und eine Führung, die das Verhalten selbst vorlebt, statt es nur einzufordern.

06Vom Benennen zum Gestalten

Vor diesem Hintergrund ist Pallas Auftritt mehr als ein Zitat. Sie benennt das Ungesagte öffentlich (gegen die pluralistische Ignoranz), fordert klare, eindeutige Verantwortung (gegen die Diffusion) und verschiebt den Fokus vom Erklären zum Tun. Genau so beginnen die Vorbilder: nicht mit einem Umbau, sondern mit einem Verhalten an der Spitze.

Und genau hier kann jede Führungskraft anschließen – im eigenen Bereich, ohne die ganze Organisation umzubauen. Drei Bewegungen tragen. Reflexion: ehrlich hinsehen, wo man selbst erklärt statt handelt. Taten: eine Sache, eine Person, ein Datum – und lieber eine kleine sichtbare Tat als eine große Ankündigung. Mut: Probleme ansprechbar machen, damit sie gelöst statt erklärt werden (psychologische Sicherheit, Edmondson, 1999), und selbst vorangehen – tun, was man von anderen erwartet.

Kulturwandel klingt groß. In Wahrheit entsteht er aus vielen kleinen Momenten, in denen jemand vom Reden ins Tun kommt und Verantwortung übernimmt, statt sie weiterzureichen. Kein einzelnes Programm saniert einen Konzern – aber jede Führungskraft kann die Lücke in ihrem Bereich schließen.

Und hier schließt sich für mich der Kreis. In vielen Jahren Kulturarbeit habe ich vor allem eines erlebt: Menschen können lernen, Kultur ist gestaltbar, und Verantwortung wirkt ansteckend, sobald eine Person sichtbar vorangeht. Sie entsteht selten durch neue Prozesse. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand entscheidet, nicht länger auf die Nächste zu warten. Genau dort beginnt Führung – und genau dort begleiten wir bei cts Menschen und Organisationen: wissenschaftlich fundiert, pragmatisch und in der festen Überzeugung, dass sich dieses Muster gemeinsam überwinden lässt.

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